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13。鲶鱼效应：激活员工队伍
在欧洲的海港，渔夫们在捕鱼时都有一个习惯：在捕捞上来的沙丁鱼中间放上一条鲶鱼。这是为什么呢？原来，市场上活的沙丁鱼比死的要贵得多，但是由于天性使然，沙丁鱼在运输中很容易因为窒息而死亡。渔夫们试验了众多的方法，然而都没有获得很好的效果。后来人们发现，在这些沙丁鱼中间放上一条生性好动的鲶鱼，就可以带动沙丁鱼们活动起来，保持活力，不易死去。
这个道理，也可以应用到管理学中。对于企业而言，在管理中合理地应用鲶鱼效应，就可以有效地激活员工队伍，从而使得整个团队在工作中变得更加具有活力。
在企业中，当员工的工作达到较为稳定的状态时，员工的积极性就会因此而降低，工作的效率也会受到影响。这时候如果在一个工作团队中有一位“鲶鱼式”的人物，他无疑会激活其他员工的工作积极性和主动性，使整体的工作业绩得到提高。
著名的日本本田公司，就通过活用鲶鱼效应而让企业获得了极大的发展。当本田公司发展到了一定的阶段时，总裁本田先生就发现企业的员工似乎没有了工作的动力，工作效率十分低。为了解决这个问题，本田先生开始着手进行人事方面的改革。在对企业员工的工作进行了一定的了解之后，他发现销售部经理的观念和公司所倡导的精神相差甚远，同时他的守旧思想也给员工们带来了极大的负面影响。因此他意识到，只有尽早打破销售部的这种沉闷气氛，才能保证公司的发展。经过一番研究之后，本田先生将松和公司的销售部副经理、年仅三十五岁的武太郎请到了自己的工作团队之中。
这一改变立刻获得了良好的效果。武太郎担任了本田公司的销售部经理后，凭着自己丰富的市场营销经验和极大的工作热情，获得了销售部员工的喜爱和尊敬，员工的工作热情因此被极大地调动起来，公司的销售额也随之呈直线上升，本田公司在全球市场的知名度不断提高，从此登上了一个新的台阶。本田先生就是将鲶鱼效应运用到自己的管理工作中。从此，本田公司每年都会选择和聘用一些精明干练、富有工作激情的人加入到工作团队之中，从而保证员工能够以更大的激情投入到工作当中。
从本田公司的这个案例中我们可以发现，鲶鱼效应是企业领导者激发员工活力的有效措施之一。企业一方面要不断地补充新鲜血液到公司当中，以此来保持员工的工作热情，同时也可以将有效的竞争机制引入其中，保证企业的良好发展。此外，公司还要不断地引进新技术、新工艺、新设备和新的管理理念，这样才能保证企业始终走在市场的最前端。
当然，企业在引进鲶鱼型人才加入其中时，也要注意到管理方法的问题。因为鲶鱼型人才不同于一般的人才，具有一定的特殊性，所以管理者不可能用相同的管理方式来对其进行管理。这不仅要求管理者要能够掌握管理的常识，而且还要注意自身素质和个人修养，为鲶鱼型人才做一个榜样，这样才能够让他们真正心服口服地为公司效力。
14。马蝇效应：激励工作法
美国总统林肯任职期间，曾经给一位采访他的记者讲过一个故事：“有一次我和我的兄弟在肯塔基老家的一个农场里犁玉米地，我牵着马，他扶着犁。这是一匹很懒的马，每次想要让它动起来，都要耗费我们很多的精力。但有一段时间，它却自己突然在地里跑得飞快，我差点跟不上它。犁完地之后，我发现有一只很大的马蝇趴在它身上，于是我就把马蝇打落了。我的兄弟问我说：‘你为什么要打掉它啊？’我回答说，因为我不忍心看着这匹马被咬成那样。我的兄弟听完以后哈哈大笑说：“哎呀，正是这家伙才使得马跑起来的嘛！”
林肯之所以要和这位记者讲这个故事，原因就在于这个记者好心地提醒林肯，在他的内阁中有一个叫蔡斯的人很有野心，觊觎总统的权力。林肯就通过这个故事告诉这位记者：“如果现在有一只叫‘总统欲’的马蝇叮着蔡斯先生，也不必过于紧张。只要它能使蔡斯不停地向前跑，我就不想去打落它。”身为总统的林肯十分明白一个道理：要想让你的下属能够积极地工作，那么，一个有效的激励措施必不可少。他的这个故事，也在管理界广为流传。这就是“马蝇效应”的由来。
你应当相信这样一个道理，那就是：懂得如何管理的领导，都深谙激励员工的法则。每个员工对工作都有着不同的追求，有的人是希望能够获得良好的物质待遇，从而改善自己的生活；有的人则希望能够获得事业的成功，来证明自己的存在价值。但不管他们所希望的是什么，身为领导者，你都必须了解这些，然后针对不同的人，用不同的方式去激励他。
很多时候一些公司无法取得更大的发展，甚至最后分崩离析，其根源就在于他们在管理上出现了问题。一个管理者最大的成就，就在于构建并带领一支团队不断挑战更高的工作目标，不断创造更大的绩效。为此，你需要协调好团队里每个人的工作，使得他们能够有饱满的热情去面对每一个工作挑战，不断地获得成功。
著名的快餐连锁店麦当劳为了激励员工更好地工作，设立了一种培养机制。它要求无论管理人员多么有才华，工作多么出色，如果他没有在工作的过程中培养起一个能够接替自己职位的接班人的话，那么公司将不会考虑他的升迁问题。这就有效地保证了麦当劳的管理人才不会出现断层的情况，同时由于关系到自己的前途和声誉，每个管理者都会尽力帮助自己的下属，为他们提供学习和成长的机会。这能让员工更好地熟悉自己的工作，促使他们在工作中积极地表现自己，努力让自己得到上司的认可。很显然，这样的激励机制是相当成功的，它为麦当劳管理人才的积极培养创造了条件。
如今很多上市公司都会采取一种激励方式：所有在企业中工作的员工，都可以以低于市场的价格来购买公司的股票，公司也会定期向员工发放一些股份。对于表现优异的员工，公司会给予一定的股份作为奖励。这种激励方式的好处是：它使员工和企业之间的联系更加紧密，员工会更加具有主人翁的意识。员工会清楚地认识到，为了企业工作，实际上就是在为自己工作。因此，他们工作更加努力，企业也会因此而受益。
对于企业的管理者来说，有效地激励员工是十分必要的。所谓有效，就是要真正了解员工希望得到的是什么。当一个员工是出于喜欢某个工作而投入其中时，如果管理者只看重他的工作效率，而忽略了他的情感需求，就可能会导致员工的工作热情下降。因此，企业管理者在激励员工时，一定要掌握方法，才能产生最佳的效果。
15。彼得原理：错误的晋升机制
管理学家劳伦·彼得曾经提出过一个令所有管理者惊诧的理论：在一个等级制度中，每个职工趋向于被上升到他所不能胜任的职位。如果这个理论成立，则意味着现代企业的晋升制度存在着一个巨大的漏洞，有大量并不能够胜任所在职位的员工获得了原本和他们的能力不相称的晋升。
彼得通过对一些企业失败案例的分析得出了这样一个结果：每一个员工通过自身在原本职位上突出表现获得晋升的机会，一直升到他无法胜任的职位为止。这点出了现代企业的晋升机制中的极大问题。
现代企业的晋升机制，通常都是由员工的贡献来决定的，即一名员工在工作中表现出色，就会得到晋升以作为奖励。这种形式表面上看十分公平，实际上却存在着很大的隐患。奖励式晋升的最大问题在于，它很少会考虑到员工的主观能动性及实际工作能力，晋升的职位不一定适合员工，这就会造成企业和员工的双重损失。
在一些以经济效益为主要目的的行业中，这种情况最为常见，比如房地产业和保险业，员工所带来的经济效益，被强化到了一个无以复加的地步，他们晋升的唯一渠道，就是为公司带来更多的经济收益。然而这种奖励机制从根本上而言，是没有任何建设性的。只看重经济效益的结果，是忽略了员工本身的能动性和个人品质，因此晋升的结果往往是事与愿违。
根据彼得原理提供的信息，晋升显然不适合当做一个奖励的机制来应用到日常的管理当中。晋升员工，管理者首先要考虑的是员工是否适合这个职位，而不是其他原因。
小李是一家公司的老员工，平时工作认真努力，因此一直得到部门主管的喜爱，同事们也都视他为主管的接班人。部门主管升迁之后，小李认为自己理所当然地将成为新的主管，谁知道结果却出乎他的意料：一个经验比他少很多的年轻员工被管理层选做了新的主管。小李感到很委屈，就跑去向自己的老上司诉苦。谁知道和老上司一聊天他才惊讶地发现，那个新任的主管，是自己曾经的上司推荐的。老上司见小李不明白，就对他说：“我之所以推荐那个年轻人，是因为他更适合当部门的主管。你要明白，企业的职位不是拿来做奖励用的。你的工作的确很努力，效率也很高，但是从管理能力上来说，你的性格不适合做一个领导者。这就是原因。”
很显然，这才是一个企业管理者选择领导人物的最重要标准。不是每一个员工都适合成为一个领导人物，因此，将公司的职位晋升当做一种奖励的手段来表彰那些表现出色的员工，实际上是不负责任的愚蠢行为。
当然，彼得原理并不仅仅适用于商业管理。对于其他的一些行业而言，这样的问题同样存在，甚至是更加明显。比如政府部门。很多政府部门的职位晋升，就是按照奖励的机制来运行的。资历更高、工作时间长的老员工，往往会更容易得到领导的青睐和得到晋升的机会。这显然也和彼得提出的原则相违背。
对一个公司和而言，如果其中的一些人员被安置到了他不能够胜任的位置，必然会造成工作效率的低下，导致公司发展的停滞。这就要求公司改变“根据员工贡献决定晋升”的机制，不能因为某个人在某一项工作中有较为出色的表现，就断定他一定能够胜任更高一级的职务。要建立科学、合理的人员任用机制，对员工的能力和水平进行客观评价，将他们安排到他们可以胜任的岗位上。千万不要把岗位晋升当成一种奖励的方式，以免造成员工的工作才能无法正常发挥，反而给公司带来损失。
16。热炉效应：打造制度的熔炉
没有人会用手去触碰火热的炉子，因为谁都知道后果会是自己被热炉灼伤。这对于企业的管理启示是：建立了一个严格的规章制度，使得员工产生固定的印象——不要去触碰它，免得灼伤自己。
无论企业采取怎样的策略去对待员工，都必须明白这一点：如果没有�