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谈判中怎样运用随机应变的能力。应变能力也可称之为人的适应能力，它与死搬教 条、生搬硬套是对立存在的。因为事物总是不断发展变化的，人与人之间，公司与公司 之间，或人与公司之间也是在不断变化的，并非一成不变的。所以人们就需要经常调整 自己的心理以适应变化了的局势。特别是当谈判达到关键时刻，更需要增强自己的应变 能力，以应付新情况新问题。再说，在整个谈判的过程中，也不能老是一个面孔一个腔 调，而要掌握应付各种变化的本领。这是谈判者的基本素质和必备条件。
谈判中，由于时间、场合的变化，有时会出现突发的难题，这时头脑就应作出迅速 的判断和反应，并且针对突发的事件具体灵活地加以处理。
王光英当初赴香港创办光大实业公司时，一下飞机就遇到香港记者提出的棘手问题： “你带来多少钱？”对这个棘手问题，王光英见对方是个女记者，急中生智说：“对女 士不能问岁数，对男士不能问钱数。小姐，你说对吗？”随机应变的一句妙答，既达到 目的，又有幽默感，比之支支吾吾或哼哼叽叽来掩饰，不知要强多少倍。
一般来说，人们面对生疏的场合总有轻重不同的怯场感，或遇到严厉的上司时又会 有程度不同的紧张感，但这些会随着时间的推移而逐步自行消失。但在谈判之中，也就 是说在有限的谈判时间内，如果你存有心理障碍，自卑感严重，刚一开口即语无论次汗 流满面，那你肯定要在谈判中输给对方。
这种心理状态使你妄自菲薄，失去自信。即使你人品好，知识多，能活动，有创造 力，但都会因底气不足——心理素质不过关而导致谈判失败。那么，怎样才能做到谈判 中镇静自如呢？简而言之，就是要不断加强心理修养，对人对事始终保持一种乐观心态， 多参加社会活动，不断实践总结，这样谈判中你就能迅速适应环境，增强信心，强化心 理抗压能力，在谈判中取得成功。
一个人内在素质如何，自身水平的高低，是影响谈判的直接因素。要想获得谈判成 功，除了需要一些技巧和方法外，还必须靠自己的积极努力，不断提高自己的内在素质， 才会在大大小小的谈判中遇变不惊，应付自如。
自控与应变的能力是就谈判者在谈判活动中的情绪控制与调节而言的。一个谈判者 在谈判过程中会经常遇到烦恼或令人不愉快的事，若是一个脾气暴躁的人，很可能会骤 然爆发怒气而破坏宁静的心情；若是一个多愁善感的人，则可能郁郁寡欢，这都是不足 取的。一个成功的谈判者必须要有极强的自控与应变的能力，才能保持良好的情绪。
自控是指情绪的自我控制，让自己的情绪活动听从理智和意志的安排，不能让其放 任自流。
凡是能有效地用理智和意志节制自己情绪的人，基本上都能保持情绪的平静和稳定。
谈判活动（不仅仅指谈判场上的活动）必然要面对形形色色的人，要做大量具体的 事务性工作和调查研究，并且还要处理一些突发的对组织形象有极大影响的事件，这就 使谈判者常常面对重重阻力和阻碍，如果没有顽强的意志力和良好的自控力，就不可能 出色地完成自己的任务。如果你具有良好的自控力，无论是面对对手的刁难、指责，还 是其他一些突发性重大事件，你都能够保持清醒的头脑，临危不乱，紧持从你所代表组 织的利益出发解决问题。
1972年6月的一天，一大群愤怒的渔民闯入日本名古屋褚木电力公司，抗议这个公 司下属的一座发电厂没有处理好废水问题，使大量海洋生物死亡，严重影响了渔民的谋 生资源。这家电力公司处于进退维谷的境地。为了减少环境的污染，他们被迫采用低硫 燃料，可这样一来，电的成本提高了，用户们仍怨声载道。公司计划建几座核电厂，改 变这个局面，但每次选定地点后，又遭当地人的反对，面对着大声喊叫、而又怒气冲冲 的渔民们，如何来完成这场谈判呢？
公司的有关人员首先耐心听完了渔民们的倾诉，对渔民们的损失表示同情，使愤怒 的渔民觉得自己的损失被人理解而心平气和下来。然后公司人员再向他们说明公司的难 处及公司将采取改变这局面的措施，使公众知道这是一家具有社会责任感的公司。渔民 们不仅理解了他们的方针、政策，谅解了他们暂时的缺点与不足，而且还积极地为公司 出谋划策，使海水污染与企业生产的矛盾最终得到合理解决。
从这个事例中，我们不难看出，谈判者良好的自控力对组织形象的树立，以及对对 方的影响有多大。倘若当时褚木电力公司的人一时控制不住自己，与愤怒的渔民发生争 执。恐怕事态不可能像后来那样能够得到顺利的解决。
谈判者如果不是为个人谈判，而是为一个集团、一个组织甚至一个国家而谈判，那 么在人们心目中，他便是这个集团、这个组织或这个国家的代言人。他的活动，他的一 言一行，都需要有极强的自控力。
应变能力是指人对事先并未预料到的，突然发生的事件所作出的反应、判断、分析 与决断的心理过程，这种心理过程也是一种心理素质。
古人云：天有不测风云，人有旦夕祸福。在谈判中，面对突然降临的“灾难”，意 志薄弱者便会悲观失望乃至绝望，意志坚强者，不但有泰山压顶腰不弯的气度，同时还 能迅速判明事件情况，作出与之相应的反应，采取适当的积极措施，这就是一个人的应 变能力的表现。
对于谈判者来说，如果应变能力强，对突发事件处理得好，可以把由此而产生的损 失和影响控制在最小的范围和最低的程度；如果处理不当，则又可能使突发事件造成的 影响和损失超出应有的范围。可见，处理突发事件是谈判者的一项重要任务，是对其谈 判能力的综合运用和综合考察。所以，在谈判中，应变能力起着重要的作用。
在前面已经提到了谈判人员的素质是多方面的综合，包括塑造形象、沟通信息、协 调关系、咨询建议、参与突发事件的处理，等等。那么，谈判者怎样才能在公众面前为 组织也为自己树立起良好的形象呢？又怎样才能将对方的需要和组织的计划、目的有机 地联系起来呢？还有，怎样才能有效地处理好突发事件呢？这一切都与谈判者的观察与 思考的能力有关。
观察与思考的能力也就是调查研究、分析综合、提出决策方案的能力。只有具备了 这样的能力，你才可能成为一名强有力的谈判者。
无论是哪种类型的谈判，谈判者都必须大量收集信息，如果仅仅将信息收集起来不 加以分析、研究和利用，那么这种举动可以说是毫无用处。善于观察，获得有利于本组 织的信息，使谈判者发现“决策实施”过程中的不足之处，从而加以改进。日常生活中 的许多小事，一个不经意的动作，一句随意的话，在善于观察人的思维中，都是大有内 涵可探究的。
观察与思考是人的思维活动中紧密联系、不可分割的两个过程。我们不仅要善于观 察，从一些细节中去抓问题的实质，还要善于对所看到的现象进行综合、系统、科学的 分析和研究，把现象升华到本质，从中得到有利于我们展开谈判的方式、方法以及活动 的方向。
香港“假发业之父”刘文汉，便是因善于观察和思考而获得成功的典型。1965年， 不满足于经营汽车零件的小商人刘文汉到美国旅行，考察经商业务。有一天，他到克利 富兰市的一家餐馆同两个美国人共进午餐。美国人一边吃，一边谈着生意经，其中一个 美人在一句话中提到“假发”两个字。
刘文汉心里一动，脱口问道：“假发？”美国商人又一次说道：
“假发！”说着，拿出一个长的黑色假发说，他想购买13种不同颜色的假发。餐桌 上的普通谈话，言者无心，听者有意。刘文汉凭着他那敏锐的思维，很快就作出正确判 断：在“假发”上可以大做一番文章。这顿午餐，竟成了刘文汉发迹的起点。他一回到 香港，便调查制造假发的原料来源。他发现，从印度和印尼输入香港的人发（真发）， 制成各种发型的发蓝（假发笠），成本相当低廉，最贵的每个不超过100港元，而一个 假发的售价却高达500美元。刘文汉喜出望外，立即决定在香港创办工厂，制造假发出 售。但制造假发还需技术专家，刘文汉听说有个专门为演员制造假须假发的师傅，他便 不辞辛苦地追踪。可是，这位内行高手说，制造一个假发需要3个月的时间，真是远水 解不了近渴，但是刘文汉的思路没有就此停止，他在头脑中飞快地将手工操作与机器操 作联系起来，终于想出了办法。他先把这位专家请来，再招来一批女工，精通机械之道 的刘文汉亲自动手改造了几台机器，然后手把手地教工人操作，再由专家把住质量关。 于是世界上第一个假发工厂诞生了。各种颜色的假发大批量地生产出来，消息不翼而飞， 订货单雪片般飞来。到了1970年，刘文汉所办工厂的假发外销额就突破10亿港元之巨， 他也当选为香港假发制造商会的主席。
从刘文汉的成功经历来看，如果不是他的仔细观察和分析研究，他就不会取得如此 辉煌的成果。当然，他的顽强意志、果断决策以及所具有的相关知识，也为他的成功提 供了大量有利的条件；但不可否认，其中敏锐的洞察力起了决定性的作用。一般的人很 可能轻轻松松地放过这个看似微不足道但却大有潜力的信息，而刘文汉就牢牢抓住了这 个信息，并且进行了缜密的研究和分析，确定了自己经营的目标，在既定目标的指引下， 以顽强的意志力向着目标努力，从而取得了巨大的成功。
刘文汉所进行的实际上就是一种扩大了的谈判，这种“大谈判”更需要谈判者具有 观察与思考的能力，因为如果他缺乏这种能力，对有关情况不了解不熟悉，就根本无法 做到有的放矢。另一方面，如果有了信息，却不对信息进行研究分析，那么信息始终只 是表面的现象，永远无法触及实质。而这显然不利于谈判工作的展开。
谈判人员要有意识地培养自己的观察和思考能力，在工作开展中要尽量发挥自己的 主观能动性，因为只有在不断的实践中有意识地加以培养，观察与思考能力才能不断地 得到提高和加强。
现代的谈判大多是涉及多方面的内容，而且不可能一次性得到解决，往往需要经过 马拉松似的苦战，最后才能得出结果。在这一过程之中，谈判者尤其是谈判一方的主要 负责人，其具体事务是相当复杂的，如果没有高超的组织才能，常常就会在谈判桌上出 现吃亏局面。
组织能力主要是指对一个组织内部事务的策划、安排与施行的过程。高超的组织能 力与周密的计划是分不开的。计划同时还要兼顾办事效率、办事方式和办事效果等诸多 方面。
如果一次谈判活动的具体工作只是效率高，而效果不明显，或只是效果明显，而效 率不高，这都不能算作组织者的成功。组织一次成功的活动，既要讲效率，又要讲效