按键盘上方向键 ← 或 → 可快速上下翻页，按键盘上的 Enter 键可回到本书目录页，按键盘上方向键 ↑ 可回到本页顶部！
————未阅读完？加入书签已便下次继续阅读！
我们是否选择了正确的方案
许多人在制定战略的时候都选择了错误的方案。如果你选择的方案不适合企业的现实情
况，无论执行得有多好，失败的风险都很高。
比如说，有一家市值为60亿美元的工业公司，它以往都是通过一个由小型分销商组成
的网络来把自己的产品销售给客户，而且在通过这种方式进行销售的时候，该公司通常能够
获得较高的边际利润。为了实现更大的增长，该公司购买了许多分销商，并准备最终建立一
条完整的销售链条。为了经营这条销售链，公司将自己在欧洲的执行官调到了总部，而那些
在早期帮助公司建立分销网络的工作人员则先后离开。对于这家公司来说，进军零售业就是
一个错误的选择。它根本不了解零售业，不知道如何在这种边际利润较低的行业（而且需要
很强的物流供应专业知识）中盈利，而且也没有准备进行投资建立一支团队来管理公司新的
业务。结果，公司开始赔钱，而股票价格也下跌了1/3。
如何进行正确的选择呢？其中一个重要的判断标准就是该方案的具体和清晰程度。然后
你需要广泛征求别人的意见以确保这些方案符合实际。在考虑每项方案的时候，你都应该向
自己提出以下四个问题：
◆这个方案是否与目前的市场现实情况一致？
◆我们的组织是否拥有足够的条件宋执行这项方案？
◆我们是否在寻求方案的时候过于贪婪了？
◆这项方案能否给我们带来利润？
在回答这些问题的过程中，我建议你充分征求其他领导者以及规划人员的意见。然后你
们可以一起决定公司准备采取的方案。
拉里：比如说，我们假设有一位企业领导者希望进入一个新的市场空间，但目前该公司
又没有适当的产品。在这种情况下，你需要了解目前哪些公司拥有适当的产品，以及该细分
市场的增长情况如何。除了对计划方案进行评估之外，你必须设想如何将这项方案应用在自
己的企业当中。我们都知道，没有一家公司愿意进人一个自己不熟悉的行业，但事实上，很
多企业都犯了这个错误。这些企业的决策者们通常都有这样一种心理，“虽然我们以前没有
进入过这个行业，但我们现在的行业与该行业也非常相似，而且我们认为自己能够聘请到必
要的人才来帮助我们进入新的行业。”对于一个企业的领导者来说，这种想法是非常危险的。
当我在联信公司工作的时候，有人曾经告诉我，“我们刚刚碰巧开发了一种新的平面屏
幕，所以我们想借此机会进军平面屏幕业。”我视察了这项技术，的确如此。我说道，“很好，
但我们并不具有制造平面屏幕的核心技术。按照你的观点，我们的确能够制造这种屏幕，但
事实上，我们并没有制造这种产品的经验。我们可能甚至不具备进入这一行业所必需的企业
文化。目前这一行业的市场空间已经被几家大的公司所瓜分，我们怎样才能在与它们的竞争
中取胜呢？”最后，经过一番激烈的讨论之后，我们把这项技术授权给了一家拥有该行业制
造经验的公司。
换句话说，你不仅要对一项方案进行适当的评估，而且还要考虑它是否符合你的企业实
际情况。因为一个好的产品或服务方案可能适用于其他公司，但在你的公司里却行不通。有
时一些好的创意反而会给你的公司带来一场灾难。
还有一件需要注意的事情就是不要同时进行太多项目。比如说，在一次公司范围内的战
略计划评估会议上，有四个方案脱颖而出。就所需要的准备工作而言，它们都需要五到七年
的时间才能发展成熟。许多人可能毫不犹豫地就接受了所有这四项方案。但由于这些方案通
常都需要较大的投入，而且它们的周期都比较长，所以在执行的过程中，人们会逐渐减弱信
心，从而也就会相应地减少投入，结果整个方案的执行周期就会被进一步延长。
在遇到一些类似的方案的时候，你必须说：“看，我们的公司目前还不足以承担这样的
方案，所以我们应该挑选出两个最好的，将其付诸实施。我们可以承受相关的成本。就目前
的情况来说，我们还不能对其他两个方案做出决策。或许等到我们条件成熟的时候，这两个
方案已经过时了，所以我们现在最好把它们授权给其他企业。”在现实生活中，企业的胃口
变得如此之大，以至于它们的选择超出了自己的消化能力，并因此而做出了错误的决策——
它们同时进行过多的项目，最终落得一无所获。
战略评估能够帮助我们更加明确企业发展的方向。它实际上为企业提供资源分配的基
础，决策者在进行资源分配的时候，可以有选择地把更多的资源投入到那些更加富有吸引力
的项目当中，而同时减少对不那么诱人的项目的投入。
人员和企业运营之间的连接是否清晰
要想真正解决我们前面谈到的问题，你必须将企业的战略流程与人员和运营流程联系起
来。你和你的公司的其他领导者对这三项流程了解得越多，你们就能够做出越符合实际的战
略选择。
当运营计划（见第9章）的前几页描述了新的战略方向、所需要的资源以及企业在来年的
季度项目时，战略和运营之间的联系就变得非常透明了。
我们在第7章讨论到的汽车制造业供应商所制定的战略就是一个成功的典型，事实上，
正是这项战略使该公司由一家收支均衡的商品型企业转变为世界前十大工业客户的首选供
应商。它现在准备为相关市场空间的客户提供新的服务，并从而使自己的企业前进到新的阶
段。在该公司进行战略评估时，它所应当考虑的关于人员和运营之间的结合方面的问题包括：
这家企业的某个部门所制定的战略清晰地列出了它将如何与新的客户群建立关系，以及
在新的市场空间中提供合格产品的具体方案。
◆如果需要对原有的组织结构进行调整，新的组织结构将需要怎样的销售管理技能？
◆企业是否分配了足够的资源来保证企业能够在来年进入新的市场空间？
◆企业每个季度的具体工作项目有哪些？这些项目的资金来源如何解决？对于一个企业
来说，它每个季度都需要一定的收入来源，这是否会与公司的季度项目相冲突？ （高
明的领导者们总是能够在短期和长期利益之间做出适当的选择。）
或者假设你正准备进入一个相临的市场空间？你准备如何扣开那些潜在客户的大门？你
准备如何确保自己的产品能满足他们的具体需求？ 所有这些问题既是一个人员问题，也是一
个运营问题，它都会迫使你做出以下的考虑：
◆你是否拥有必要的人员来完成这些任务？
◆ 你是否分配了足够的时间来完成必要的工作？
拉里：一份好的战略计划必须能够直接转化为行动计划。这种转化不一定是一次完成的，
但它必须包含一定的可操作性。有时你必须经历两个流程，它会使你产生一种身处两家公司
的感觉。在对战略计划进行评估的时候，你可能并没有意识到它对运营计划的影响；或者相
反，
在制定运营计划的时候，你可能无法从战略的角度考虑问题。在进行运营计划评估的时
候，我喜欢首先很快地评估一下战略计划，以确定二者之间的联系是否已经被建立。在我看
来，运营计划的前三页应该是一份战略计划的总结，而战略计划中那些已经达成共识的部分
必须被天衣无缝地转化到运营计划当中。比如说，在一份战略计划当中，我们决定要投资启
动一种新产品（以对我们现有的产品进行补充），而且我们对投资的具体金额，预期的结果等
都有了明确的指标。因此，在对运营计划进行评估的时候，我们就必须确保运营计划包含了
一份足以保证该战略目标实现的研发行动步骤方案。
在制定战略计划的时候，你所预想的前提条件是否符合企业的现实情况？你必须确定自
己的组织希望（以及不希望）在哪些领域投资，并在制定战略计划的时候考虑到这些因素——
我们称之为“内部指示器”。 内部指示器一般包括以下几点：你希望进入的行业，你不希望
进入的行业，你希望投资的行业，以及你希望获得收益的行业。
比如说，有人向你提出了一份计划，如果该计划实施成功的话，你的公司将实现年15％的收益增长率。提出这份计划的人是一位非常出色的领导者，他工作积极负责，总是能够
完成自己的任务。但你或许已经注意到，他的部门所在的市场每年的增长率只有3％。在这
种情况下，他怎么可能实现年15％的增长率呢？而且我们需要为此付出什么代价呢？ 这是一
个增长非常缓慢的市场，你愿意为了扩大在这种市场上所占的份额而投入巨资——用于产品
研发、市场营销、并购等等吗？或许你应该把钱用在更重要的地方。
或者假设有人建议你应该接受我前面谈到的四项方案。在这种情况下，我建议你首先参
考一下相关信息，然后问，“你准备在这四项方案中投人多少资金，它们会给你带来哪些损
失？”如果对方不能提供好的答案，你就应该告诉他，“看，我们目前还没有实力同时进行这
四项方案。你先挑选两个，我们会投资，过一段时间之后，我们将视届时的情况再确定应该
如何处理另外两个”。我不会等到读完战略计划（它建议我同时启动四项方案）之后，再转向
运营计划，然后再说，“哦，天呢，看看，我们无法同时进行四个项目。”他会说，“好吧，
我们的战略计划包含了所有这四项方案，你说你喜欢它们，我们就把它放到你的运营计划当
中，可现在你又准备把它们剔除。”
当一家企业决定启动一项新战略的时候，它需要在相关人员之间就产品质量问题等展
开讨论。在霍尼韦尔，我们决定进入电子封装 （electronic packaging）行业——也就是为电子
母板设计和开发芯片，但我们当时并没有那些拥有适当的技术背景和制造知识的人才储备。
结果一进入该行业，我们就开始赔钱。但我们并没有掩盖问题，我们举行了一次有效的对话，
大家集中讨论了公司目前存在的问题，然后我们决定要克服自己的这一缺陷。但结果证明，
我们目前还没有这个能力。但那个提出这项战略的人非常善于说服我们，以至于我们根本无
法拒绝他的提议。我们决定背水一战，把这个人和整个组织作为赌注，但显然，股东们对我
们的这种做法并不满意。
* * *
在我们上面谈到的那些流程当中，你要始终保持对关键问题的关注，而做到这一点的
惟一方式就是要经常提出适当的问题：你是否把适当的领导者安排到了适当的工作岗位上？
他们之间是否能很好地协作？你是否拥有足够的人才储备？你是否拥有生产、财务和技术方面
的资源宋执行这项战略？
跟进
战略评估结束之后，你应该给每位领导者写封信，在这封信中，你的主要目的是确认
此次讨论所达成的共识，并将其作为战略实施过程中