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度的现实并不令人满意。这是我们下面一切讨论的基础，这也是我们制定所有行动计划的基
础。”
比如说，根据我们的预测，某个部门将在第二季度结束的时候遇到现金方面的问题，
我可能就会现在做好准备。我会告诉大家：“好吧，我们准备在你的运营计划中投入5000
万美元作为资本支出，但为了保持现金流的稳定，我希望将这一数字减少为4500万美元，
所以现在你们必须告诉我哪些项目是对公司最有益的。如果我们能够在下一季度后期回到原
定计划的轨道上来，我们就会重新启用原来的计划。”
当然，我并不是说你要参与到公司每个计划的制定和修改当中去——事实上，这是不
可能的。但在实际的运营中，你会发现很多部门的运营环境都与我们当初制定计划时所假定
的环境有很大区别。
符合实际的目标
正如我们前面所讨论的那样，传统的预算流程存在的一个主要问题是：那些与现实脱
节的预算目标对执行者来说是毫无意义的。而对于一家执行型企业来说，他们可以通过运营
流程来解决这个问题，因为在这个过程中，执行者本身就参与到了目标的制定过程当中，而
且由于预算目标与这些执行者所取得的回报直接联系起来，所以他们具有很强的参与意识，
而这种参与意识正是他们责任感的基础。
拉里：比如说我们现在正在为一家公司制定一项运营计划，为了达到华尔街的期望，该
公司必须在现有基础上增加5000万美元的利润额。我会告诉他们，“我们认为这是非常现实
的目标。我们给予人们的期望就是如此。所以现在我们一定不能让人们失望，可问题是，你
给自己设立的目标和我们的期望值之间存在着一定的差距。”
我不能只是给他们一些根本无法实现的数据作为目标，因为这根本没有任何意义。我
们需要做的是坐下来，讨论一个解决方案来弥补这个差距。我会说，“我们准备采取哪些措
施来弥补这个差距呢？我们必须把整个组织的医疗保健成本维持在一个固定的水平，因为它
能为我们带来每股2美分的收益。我有一些主意，但目前我还没有考虑成熟。”
然后我们就如何弥补差距的问题展开激烈的讨论。这种讨论越激烈越好，因为只有当
每个人都把自己所可能遇到的困难列举出来的时候，我们才不会遇到有人无法兑现承诺的尴
尬处境。我曾经遇到过许多这样的执行官，他们总是会告诉自己的下属，“你知道，我从一
开始就知道你根本无法实现目标。”这时候我就会告诉他们，“为什么你不马上告诉他们呢？
我不希望你们把问题留到以后。当然，我希望你们能够拿出一些更加激动人心的目标，但前
提是你必须保证这些目标具有可行性。”
解决这种问题的一个方法就是：给某个人一个数据指标，然后让他进行一次预算评估。
他会说，“你知道，我确信这个目标的90％是一定可以完成的。我不知道应该如何完成其他
的10％……至少目前看不出来。但我现在有一些不大成熟的想法，所以我准备接受这个任务。
然后我会在第一季度结束的时候告诉你我们是否能完成目标，因为如果我到那个时候还没有
拿出非常有把握的方案的话，这个目标肯定就实现不了了。”
我会告诉他，“我现在就可以给你提供一些建议。我看过你的计划，如果能够把自己的
生产力水平提高一个点，你们就可以完成目标了。或者可以把价格提高一个半点，这样也可
以保证你们能完成目标。但我不希望等到第一季度结束的时候才知道答案。或许你到那时就
会有更好的办法，但我希望你现在就给出一个明确的答复。”
比如说，去年有一位经理组织了一次专业销售培训项目，结果大大提高了我们的销售
额。在另外一个市场空间里，我们冒险将价格提高了半个点。我们还在六西格玛方面进行了
努力，从而进一步降低了成本。所有这些成果都是通过对话产生的，它们并不是来自我的建
议或命令。
另一方面，有时你必须对下属施加一些压力。比如说，当有人显然无法完成任务，而
且也没有任何令人信服的理由时，我就会告诉他，“我们该怎么办呢？我必须在这一季度结束
的时候向华尔街汇报情况，而且我必须承担起自己的责任。或许我可以在会见媒体的时候带
着你，这样我就可以告诉他们，‘一切情况都要归咎于这个家伙。’显然，我不能这样做。所
以我想，不如1．5万份股票期权，而且你将成为401（K）成员。你的团队成员也会得到相同
的待遇。这样的话，如果我们公司的股票下跌，你们的利益就会受到直接影响。”
这就是我的方法：如果你没有实现自己的目标，没有兑现你当初所做的承诺，你就会
成为第一个受害者。通常情况下，处于这种处境的人都会竭尽全力完成任务的。
* * *
这种评估流程还可以让你不至于确立一些不切实际的目标。当然，很多领导都喜欢确
立一些超出企业当前水平的目标，因为他们相信这是敦促下属竭尽全力的最有效方法。但问
题是，很多领导者不知道应该如何具体利用这种目标。
拉姆：在确立这种超出组织当前水平的目标时，里面总是会包含一些吹牛的成分。这种
目标是非常有用的，但如果你只是武断地下达命令的话，这种目标就会成为驱赶人们的棍棒。
事实上，这种目标通常有两个目的。首先，它可以迫使你换一种方式思考问题；第二，它可
以帮助你在执行的时候做得更好。
比如说，萨姆·沃尔顿有这样一句名言：“降低价格、降低价格、再降低价格。”他成
功了。亨利·福特在20世纪20年代早期的时候做到了这一点。松下幸之助在日本实现了这
一目标。宜家家居的英格华·凯姆普拉德在瑞典也做到了这一点。他们都成功了。
为了不断降低价格，萨姆·沃尔顿不得不找出一些西尔斯和凯玛特没有想到的方案，
比如说和供应商通过在线方式传递信息，这样就可以大大降低交易过程中的浪费现象。如果
能把这种思考问题的方法贯穿到整个企业的日常运营当中去，价格自然就降了下来。
在确立这种目标的时候，关键是要明确你所确立的目标具有多大的可行性，我可以提
供一种方法。通常情况下，对于任何一项计划来说，影响它的前提性因素都不会超过六个。
在进行讨论的时候，你一定要找出这些因素，然后你就可以说，“如果所有这些条件都满足
的话，我们就一定能实现目标。否则的话，我们就可能无法完成任务。”
拉里：每个人都希望在当前的基础上更进一步，但这一步究竟有多大呢？你不能只是给
别人一个数字，然后告诉他，“看，这是你下半年的任务指标。”我总是希望知道别人准备采
取什么方式来完成任务。首先，也是最为重要的，我需要知道你明白自己的任务。第二，我
要让你知道，这个计划是可以完成的，而且我知道这一点，所以如果你需要的话，我可以为
你提供更多的资源。第三，由于事先已经考虑到你可能需要一些建议，所以我已经对这个问
题进行了充分的考虑。
这种方法通常都行得通。是的，我们所设定的目标要稍微高出人们的预想，但如果他
们认为这个目标是可能实现的话，他们还是会接受这个任务的。当然，如果市场情况有变，
或者我们当初的假设有些并不符合实际的话，他们就可能无法完成任务。但如果他们的确尽
了最大努力的话，我们还是会给一定奖励的。同样，当情况出现有利的变化时，我们也希望
执行者能够给出超出预期目标的结果，如果他们没有的话，我未必会因为他们完成了任务而
对其大加赞赏。
* * *
综上所述，一个企业运营的核心就在于人员、战略和运营这三个环节之间的相互配合。
所以领导者们需要在了解这三个环节的同时能够将其作为一个整体加以把握。它们是向执行
型企业转变的基础，在构思和执行一项战略的时候也发挥着核心的作用。事实上，对这三个
环节的把握水平正是成功者和失败者之间的差别所在。
执行的学问正是建立在这三个核心流程之上，它也是通过多年实践经验而总结出来的
新兴的领导和组织理论。我们希望这种理论会给你带来帮助，从根本上改变你的工作方式。
结语：致新领导的信
亲爱的简：
祝贺你得到提升！我们都为你感到高兴。我们知道，能够在更高的层次上施展领导才华
一定让你兴奋不已。而我们也想拿出一些信息来与你分享，希望能够对你迎接新的挑战有所
帮助。
让我们先说说这个工作要求你具有哪些能力，以及它们跟你现在已经掌握的技能有什
么不同。我们相信你完全有勇气面对这样的自我评估。如果你在某个领域里经验不足的话（你
也知道，有些公司领导者在他们职业生涯的某些阶段的确存在这个问题），那么请放心，这
里有很多经验丰富的人愿意为你效力。总体来讲，你需要建立一支团队，使其中具备各种不
同类型的人才，以增加你成功的把握。
你对你领导的公司了解多少？最好的办法是真正去到那些正在进行实际工作的人们中
间，跟公司里各个阶层的人聊天，向他们提问题，倾听他们的回答。你将从中了解到很多关
于公司业务的真实情况，同时也可以建立起与员工的良好联系，而这正是一个成功的领导者
最重要的标志。
尽早了解你手下雇员的信念和做事风格。你现在的成就跟你个人的工作作风也是密切
相关的。简，你一直坚持开放式的思维，对不同于你的观点采取开明的态度，而且你总是能
够让谈话进行得开诚布公，引导人们讲出真实的情况。此外，你一直把切实地完成工作放在
首位，有效地把一些具有不同才能的最优秀的人才吸引到你身边。
你在新的职位上是否能找到一些与你见解一致的人？公司的文化是否鼓励人们按照各自
的工作表现来争取承认和嘉奖？人们是否愿意面对现实，并能一起进行有建设性的讨论？或
者，公司里是不是充满了政客式的勾心斗角和互相拆台？如果情况真是这样，那么你就得立
刻开始设法改变这种公司文化，这样才能将整个公司真正置于你的领导之下，而这同时也是
你保持骄人业绩的关键所在。
上面所说的三项核心工作在你的个人领导中是至关重要的。它们是公司生存的灵魂和
动力，也是你借以改变公司文化的杠杆。实干的公司和其他公司的最大区别就在于公司领导
者是否以最大的决心和热情去完成这三项工作。你会发现自己的日程被许多人瓜分，社区领
导、政府官员、供应商，还有各式各样的大小会议都需要占用你的时间。但是，无论你有多
少事情要忙，这三项工作都应该排在你日程的最首要位置。
我们知道，你完全理解人才是公司最重要的资源，但是在未来的实际工作里，你会发
现这个信念将受到现实的挑战。切记把人力资源管