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有人说管理方式和管理者一样多，这种说法并不过分。管理者工作中常常出现这样的问题：是以关心工作为重呢，还是以关心人为重？这就往往导致一些极端情况的出现：有的以工作为中心，而对工作人员实行监督和管制；有的则以人为中心，而强调过分相信和依赖人。那么，究竟怎样处理二者之间的关系呢？美国管理心理学家布莱克和默顿的管理方格理论为解决这一问题提供了有效的工具。这个理论的核心是五种基本管理方式：
1。对人和工作都不关心。
2。只关心人不关心工作。
3。只关心工作不关心人。
4。既不偏重关心人，也不偏重关心工作。
5。对工作和人都很关心。
要点：
有人认为，管理方式是多种多样的，但最适合你的也许只有一种。也有人认为，这五种管理方式是管理者必须懂得的五种管理方式。大多数人认为，对工作和人都很关心这种方式能使企业的目标和个人的需求最理想、最有效地结合起来，是最理想的管理方式。
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4、法卡斯巴克尔：五种管理方法（）
国际著名咨询公司贝恩公司董事查尔斯·M·法卡斯、菲利普·德·巴克尔自1994年夏季开始到北美、欧洲和亚洲各国游历，采访了工业、商业、金融等行业的160多家大型跨国公司的领导人，获取了丰富的第一手材料。法卡斯和巴克尔经过综合与分析认为，由于企业家身处的环境不同，企业家的性格不同，企业家关注的问题不同，所采用的方法也就不同。但总括起来看，这些世界级企业领袖实行的管理方法主要有五种：
1。战略管理法
总经理充当公司最高战略决策人，系统地勾画出未来的蓝图，具体地设计出到达彼岸的方法，使企业获得成功。
2。人力资产管理法
总经理利用人事政策、计划和原则进行管理，以人为本，注重培养有自己特色的企业文化，使企业获得成功。
3。“箱式”管理法
总经理通过建立一整套规章、制度、程序和价值观，建立严格的规章制度，形成有效的制约和激励机制，从根本上把行为和效果控制在明确的范围内，使企业获得成功。
4。专业知识管理法
总经理运用专业知识管理公司，把公司凝聚在一起，以先进的科学技术为驱动力，形成拳头产品，培养企业名牌，使企业获得成功。
5。变革动力法
总经理充当变革的力量，把官僚机构转变成乐于接受新鲜事物的机构，革除弊端，裁减冗员，激发活力，使企业获得成功。
要点：
企业成功的因素是多种多样的，商界流行的风尚也是变化万千的，但毋庸置疑的是，企业领导是企业取得成功的一个十分重要的因素。但是，是什么原因使企业领导能够取得非凡的业绩呢？就是管理方法。以上五种方法说起来简单，但正是这些方法的具体运用，使世界级企业和一般的企业有了根本的区别。
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5、理查德·帕斯卡尔：管理的七个（）
理查德·帕斯卡尔，美国著名管理学家，《艰难的管理》一书的作者，因提出7S结构而得到了大众的普遍关注。帕斯卡尔在斯坦福管理研究院任职。他在此任教20年，他的组织生存课程被认为是斯坦福工商管理硕士课程中最受欢迎的。帕斯卡尔还曾做过独立的顾问工作，并曾在一个白宫工作组中作为劳工和高级人员秘书的特别助理协助改组总统行政办公室。7S结构是上世纪80年代最有名且争议最多的管理工具之一。这一结构是在一系列的会议中产生出来的，包括1978年6月间帕斯卡尔和安东尼·阿索斯，然后是哈佛商学院，及麦肯锡顾问汤姆·彼得斯和罗伯特·沃特曼。以下是管理的7个S：
1。战略：Strategy。
2。结构：Structure。
3。技能：Skills。
4。人员：Staff。
5。共享价值观：Sharedva。
6。体制：Systems。
7。作风：Style。
要点：
7S概念提供了一种比较美国和日本管理的方法。帕斯卡尔和阿索斯总结道，日本企业的成功主要是因为他们重视软性的“S”——作风、共享价值观、技能和人员；相反，西方则将注意力集中在硬性的“S”上——战略、结构和制度。帕斯卡尔在《艰难的管理》中写道，“数字7并没有什么神圣之处，也可以是6个S或者8个S。像7S概念这样的结构法所起的作用，只不过要求研究者尽可能使工作富有趣味。”
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6、伦西斯·利克特：参与式管理的三个特征（）
伦西斯·利克特，美国行为科学家，密执安大学名誉教授和调查研究中心主任。利克特在密执安大学任调查研究中心主任20年，提出了著名的“支持关系”理论。利克特把企业管理的领导模式分为四种。第一种是专权的命令型，第二种是温和的命令型，第三种是协商型，第四种是参与型。这四种领导模式中，惟有第四种参与型管理模式才是效率高的领导模式。利克特总结这种参与型管理模式包含了三个基本特征：
1。管理人员必须应用支持关系原则，即领导者要支持下属，保证每个成员把自己的知识和经验看成对自己个人价值和重要性的一种支持，并建立和维持一种个人价值和重要性的感觉。
2。应用集体决策和集体监督。每个下级组织的领导是上一级组织的成员。通过这种上下级间的联系将整个企业连结成一个整体。
3。要给组织树立高标准的目标。一个组织的领导和每一个成员都要有高标准的志向，树立高标准的目标。通过这些目标的实现，既达到组织的目标，又满足组织成员的个人需要。
要点：
在所有的管理工作中，对人的领导是最重要的中心工作，因为其他的工作都取决于它。即使在同一行业的企业里，既有生产效率高的部门，也有生产效率低的部门，关键原因是各企业领导人采用的领导方式不同。利克特的“支持关系”论看到了古典管理理论学者所忽视的企业管理中的激励和协调问题。虽然没有明确提出和解决劳动分工问题，但关于参与型领导模式的主张确实提出了职工“自我实现价值”的问题，而这正是进行劳动分工必须研究的一个重要内容。
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7、伦西斯·利克特：管理的四种方法（）
伦西斯·利克特，美国行为科学家，密执安大学名誉教授和调查研究中心主任，主要著作有《士气与机构管理》、《管理的新模式》、《人类组织：它的管理和价值》和《行为研究的应用》等。
利克特在密执安大学任调查研究中心主任时，主持“工作中心”与“关怀中心”理论研究，即确定领导者的行为特点以及他们与工作绩效的关系。他领导的研究小组将领导行为划分为两个维度，称之为员工导向和生产导向。员工导向的领导者被描述为重视人际关系，他们总会考虑到下属的需要，并承认人与人之间的不同，相反，生产导向的领导者倾向于强调工作的技术或任务事项，主要关心群体任务的完成情况，并把群体成员视为达到目标的工具。根据这两个导向，利克特认为有四种不同的管理方法：
1。利用命令式
这种领导方式体现出管理者发布命令，决策中没有下属参与，主要用恐吓和处分，有时也偶尔用奖赏去激励人们，习惯于由上向下传达信息，把决策权局限于管理最高层。
2。温和命令式
这种领导方式体现出用奖赏兼某些恐吓及处罚的方法去鼓励下属，允许一些自下而上传递的信息，向下属征求意见和一些想法，并允许把某些决策权授予下属，但加以严格的政策控制。
3。商议式
这种领导方式体现出管理者在决策时征求、接受和采用下属的意见，通常试图酌情利用下属的想法和意见，运用奖赏并偶尔兼用处罚的办法来激励下属，既使下情上达，又使上情下达，由管理者制定主要政策，但让下属去作出具体的决定，并采用其他一些办法商量办事。
4。集体参与式
这种领导方式体现出管理者向下属提出挑战性目标，并对他们能够达到目标表示出信心。在制定目标和评价目标所取得的进展方面，让下属参与并给予物质奖励，既使上下级之间的信息通畅，也使同级人员之间的信息通畅，鼓励各级组织作出决策。
要点：
在上述四种管理方法中，方法一是注重工作，管理人员具有高度的以工作为中心的意识，是集权独裁的人物。方法二、三同方法一有程度差别，但无本质上的不同，都属命令式领导。方法四注重人际关系，管理人员具有高度的以人为中心的意识，性质上是民主的。利克特发现，那些用管理方法之四去从事管理活动的管理人员，一般都是极有成就的领导者，以此种方法来管理的组织，在制定目标和实现目标方面是最有成绩的，他把这些主要归功于员工参与管理的程度，以及在实践中相互支持的程度。
以员工为导向的领导者与高群体生产率和高工作满意度成正比，而以生产为导向的领导者则与低群体生产率和低工作满意度联系在一起。
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8、马克斯·韦伯：管理体系的八个原则（）
马克斯·韦伯，古典管理学派在德国的代表人。韦伯与泰罗和法约尔是同时期人，出生于德国的富裕家庭，对社会学、宗教学、经济学和政治学都有广泛的兴趣，担任过教授、政府顾问、编辑、作家等。他对当时的经济、历史问题提出了许多新的观点和独特的思想，有助于了解19世纪的家族企业资本主义同大规模工业组织和政府机构之间的联系。他提出了所谓理想的行政组织体系理论。他提出的行政组织体系结构主要分成三层，相当于现在人们还广泛应用的高级管理阶层、中级管理阶层和低级管理阶层。韦伯被称为“组织理论之父”。他的主要著作有：
《新教的伦理》、《经济史》、《社会和经济组织的理论》等。以下是韦伯理想的行政组织体系的八个原则：
1。把在一个组织中为实现目标所需的全部活动都划分为各种基本作业，作为任务分配给组织中的各个成员。组织中的每一个职位都有明文规定的权利和义务。经过最大限度的分工，在组织的每个环节上，就可以由拥有必要职权的专家完成各项任务。
2。各种职务和职位按职权的等级原则组织起来，形成一个指挥体系或阶层体系，每个下级接受他的上级的控制和监督，不仅要对自己的行动负责，还要对下级的行动负责。为此，他必须对自己的下级拥有权力，能发出下级必须服从的命令。
3。组织中人员的任用，完全根据职务上的要求，通过正式考试或教育训练来实现，每个职位上的人员必须称职，而且不能随意免职。
4。除了某些按规定必须通过选举产生的公职外，管理人员是委任的。
5。这些管理人员并不是他们所管理的单位的所有者，只是其中的工作人员。
6。组织中人员之间的关系是一种不受个人感情影响的关系，完全以理性准则为指导。这种公正不倚�